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既然是合伙制改造，就不是從0到1，而是為從1到N進行的公司頂層治理結構的重大調整。所以，改制的過程應該不簡單。改制后，按新的游戲規則辦，運轉起來反倒簡單。不過，在我的咨詢過程中，發現有三種心態居多。
“過程簡單，結果簡單”
細聊下來，這些人說的合伙制是偽合伙制，實際上是創始人打算給幾位核心骨干分享一些利潤。有的以非正式的分紅形式，有的以正式的股權轉讓方式（骨干們象征性地掏些錢，遞個投名狀）?？偟膩碚f，公司的決策機制沒變，確實是件挺簡單的事。那為啥要用合伙制的名義干股改之事呢？大概是合伙人這個詞好聽吧，就像以前見過一張副處長名片，后面注明正處級。
真正的合伙人，不僅是對內對外的身份認可，也不限于分享企業經濟收益（風險），更重要的是分權。合伙制改造，要從有限公司的大股東說了算，轉變成合伙人大會說了算。
為什么這些創始人愿意和大家分錢，但不打算分權呢？因為創始人心里清楚，這些骨干們還沒有達到合伙人的能力。
既然如此，就別冒用合伙制改造的名分，以免各人理解不同，無端惹麻煩，還有可能給將來真正的合伙制改造制造障礙。
其實大家都不傻，心里有數，這就是為什么很多骨干只要分紅不要股份的原因。
“過程簡單，結果復雜”
有這類想法的創始人不少。他們知道合伙制改造意味著公司治理結構的轉變，對改制后的公司很是憂慮，對群體決策信心不足，擔心合伙人大會把路帶歪了。至于改制過程，他們認為很簡單，請律師把法律文件做完善了，到相關部門備案就可以了。
先提個問題：合伙人數量與員工總數的比例多少合適？
一般而言，3—5%為宜。如果公司處于高速增長期，比例可以適當放大到5—8%。超過這個比例，有兩種情況：一是合伙人準入門檻太低，二是創始人能力不足。
對有些公司來說，這個比例一下子就說明了改制過程的復雜性。設計公司的員工中，核心骨干大約有15—20%，從中選出3—5%的合伙人，當然不容易。搞不好，會有沒選上合伙人的骨干離職。關鍵是什么樣的人可以是合伙人？
合伙人對企業的價值重在中長期，而不是短期。具體到個人，可以這樣想一想：少了他（她），你覺得是長痛（缺胳膊少腿）還是短痛（高燒40度）？短痛一般是錢能搞定的，多發點獎金，或者少接幾個項目；長痛則意味著公司不得不進行一些戰略性調整，如退出某一市場，調整組織架構。
能力之外，志同道合、價值觀認同對合伙人團隊更重要。設計圈里有些一起創業成功兄弟，幾年乃至十幾年后分道揚鑣，不是硬件（能力）不夠，而是軟件（價值觀）不匹配。當然，誰也不能保證一起走那么遠，但三五年應該心里有底吧。
當然，選合伙人對有些公司不算太難，因為他們已經在多年的運作中形成了一個領導核心團隊。但是，確定合伙人人選只是第一步，下一步要拿出與合伙制改造同步實施公司管理轉型方案，如領導風格、業務思維、管理模式的轉變。大多數創始人沒有想到需要進行這樣的調整，但交流下來就發現，舊瓶（原來的管理模式）未必能裝新酒（合伙制）。
領導風格轉變，指的是從強人（創始人）型領導轉為合作型領導。有些事創始人能輕松搞定，而新上來的合伙人沒有創始人那樣的威望和影響力，可能就搞不定。設計公司也玩不起一朝天子一朝臣的把戲。合伙制支持的是合作型領導。為此，公司架構可能需要一些調整。
業務思維轉變指的是從項目層思維提升到產品層思維。與這一思維轉變呼應的是產品團隊（事業部）的出現。
對有些公司來說，還需要有管理模式的轉變，即從各自為戰的利潤中心模式轉為協同作戰的成本中心模式。
“過程復雜，結果簡單”
也有人把改制過程設想得挺復雜，不過，功夫下錯了地方。
他們關注的是：合伙制管理會不會導致官僚化、決策效率低、合伙人吃大鍋飯？如果能在改制的時候推出一個合伙人的量化評估機制（就像一個數學方程式），應該就能避免這個問題吧。
這個問題提的很好，但解題思路偏了。
合伙人資格不存在所謂量化的客觀標準（達到某些指標就自動成為合伙人），就像夫妻一樣，不存在另一半的客觀標準。
當然，合伙人也必須達到一些基本條件，比如必須在公司工作若干年。我不建議為吸引高端人才加盟，直接將其吸納為正式合伙人，這樣沒有戀愛過程磨合的閃婚，風險很大，在員工們看來也不嚴肅、不公平。
沒有定量標準，定性要求還是有的，因為合伙人團隊將帶領公司走向未來。比如一家公司的5年愿景是成為華東地區某類設計產品的老大，那么其高級別的合伙人應該是這個領域的權威（定性要求）。如果現在沒有人能達到這個要求，不妨讓高級別的合伙人空缺，達到了再晉升。
對合伙人該如何評估？
與合伙人準入沒有定量指標一樣，合伙人評估也不能依賴量化指標。不是說不應該用一些數字來反映合伙人的成果與貢獻，而是說僅有數字是不夠的。比如如何對一位負責拓展新領域，預期將在未來幾年帶來收益的產品合伙人進行量化考核？如何量化評價一位在支點項目（十年后公司作品集的首頁仍是這個項目）中發揮決定性作用的資源合伙人？量化指標的特點是短期導向，適于對初級員工的考核，難以評價對公司有中長期價值的合伙人行為。
對合伙人的評估有兩個層次：短期的工作考核和長期的合伙人價值評價。兩者高度相關但不可替代。
短期考核一般以年度為周期，是公司績效管理體系的組成部分，考核結果影響的是各合伙人的年度績效獎金；長期評價大致以兩到四年為周期（小公司周期短，大公司周期長），評價的是合伙人的戰略性貢獻，評價結果與合伙人的等級升降相關。
用有機組織的視角來看的話，可以把合伙制改造視為從機械組織轉型為有機組織的契機。
機械組織是剛性的，有機組織則剛柔并濟。本文提到的領導風格、業務思維、管理模式的轉變，以及非量化的合伙人評估，都是在試圖給企業增加柔性。理解了這一點，就明白改制的結果為什么可以很簡單。
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